19 四月, 2007 13:48
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個案一、
史料記載，少林武術依前人所傳共有360餘門，但由於少林寺在1500多年歷史中頻遭戰火，武術種類散失嚴重，目前僅有100多種在少林寺保存流傳。有相當多的套路和功法隨著歷代少林寺僧到鄉間避禍而傳給了俗家弟子，保存於民間。令人遺憾的是，傳男不傳女，傳有德之人、不傳無德之人，不傳無根基之人，一些老拳師現在依然恪守這些原則，如果找不到合適的傳承人，寧肯讓功夫爛在肚子裏也不願傳授。從而導致了部分少林功夫慢慢失傳。
個案二、
被作家李昂稱為「食神」的名廚張北和一生沒有收過徒弟，近年來因為身體狀況不佳，擔心美食失傳，因此決定上網拍賣服務商標、將軍牛肉麵商標、水鋪牛肉商標，以及十多道菜技術。
個案三、
川劇中的變臉，是戲劇化與技巧性的藝術，如同少林功夫一樣，變臉藝術的傳承也深受種種傳承原則的限制。但在2000年時，香港藝人劉德華拜四川變臉大師彭登懷為師學習變臉，引起四川政府的關注。在2004年制訂了「四川省傳統工藝美術保護辦法」，規定凡認定為省工藝美術品種和技藝的「民間絕技」或傳人，以及保護傳統工藝美術的單位，給予政策、資金或稅收等方面的扶持，並依照「中華人民共和國保守國家秘密法」進行保密。但在2004年67歲的湘劇藝術家曾金貴聲稱已破解川劇變臉的秘訣，可在5秒鐘內變出10張臉，並宣稱要將變臉的秘密公開，以打破川劇的壟斷。此外，亦傳出有變臉的演員將此絕技私下傳授給外國人士，以致於在日本、韓國、德國等國家，或在夜總會、酒吧等場合，皆可以看到川劇變臉的表演。
個案四、
北宜高速公路正式通車後，針對雪山隧道的緊急消防事故，特別設立自衛隊，立委張川田表示，目前正透過人力公司進行自衛隊人力招募，但新手上路，如果火災該怎麼辦？且一年一約的聘任制度，對自衛隊員不僅沒保障，品質也不佳，他建議高公局改為三年一聘。
上述案例反應出若知識技能與經驗，無法透過系統化的保存與延續，對個人或社會皆是重大損失。第一個案例中，少林武功受到種種原則的約束，而無法將獨門功夫傳承給後人，以致有近半數的功夫因此失傳；第二個案例中，食神因為沒有收徒弟也沒有文件或影像等方式，將個人廚藝與經驗予以傳承，以致於年屆耳順之時，始有美食失傳之憂；第三個案例中，變臉技藝除受到傳承上的限制，以及政府法令的保護，在傳承上也陷入如同少林武功一樣的困境。由於變臉技術的演員或因個人因素、金錢誘惑，而將此技藝流傳出去，打破了慣例。在第四個案例中，由於自衛隊的聘任制度，且交由民間的人力公司進行招募，缺乏職務上的保障，使得有經驗的救災人員一旦無法續任時，將會使得救災經驗無法傳承而容易導致更大的危害。
由上述案例可以知道，若缺乏知識管理，無法將知識與經驗予以有系統的保存與延續，不僅是對身懷絕技的藝術者，或是擁有豐富知識與經驗的人員，皆對社會或組織造成重大的損失。但是，如果缺乏良好的知識管理概念與制度，雖然能夠達到知識保存與延續的功能，卻無法讓知識發揮最大的效用，進而增進對社會或組織的貢獻。因此，以下將介紹知識管理的概念與方法：
(一)知識管理
1. 知識的類型
知識可分為內隱知識(Tacit Knowledge)與外顯知識（Explicit Knowledge）兩大類。內隱知識存在於個人身上，與個別情境經驗有關，是主觀獨特的，難以具體化或用文字描述的經驗式知識，例如實務經驗、願景、價值觀等。外顯知識是可以用正式化、系統化語言來將知識表達，包括一切以文件、手冊、報告、程式、圖片、聲音、影像等方式呈現的知識，不論是傳統的書面文件，或電子化後的檔案，皆屬之。知識管理所涵蓋的範圍不僅涉及知識，更包含資料、資訊、知識、智慧等各個層面。換言之，若結合並善加運用之，可取得綜合性的效果。
此外，知識的種類可分為個人知識與組織知識。個人知識是累積在個人身上的知識與智慧，個人可再利用但卻難以共享；組織知識則是個人知識的累積，有助於創造組織價值，並易於與他人分享。由於每個人所擁有的知識，在質與量上皆不盡相同，組織必須透過某種方式，讓歸屬於個人的知識順利轉化為組織的知識，才能讓知識活用並擴大個人知識的範圍。
如同第一個案例中300餘種的少林武功，與第二個案例中食神所具有的廚藝，與第三個案例中的變臉技藝皆屬於個人知識，而非組織內成員共享的組織知識。當隨著時空背景的變動，而導致武功、廚藝或技藝流傳受到限制時，少林寺採取的流傳方式仍維持密而不宣，隨著僧人的凋謝而消失，讓知識停留在個人層次而無法幫助組織創造出更高的價值；食神為了不使美食消失，願意將個人知識透過市場機制，讓具有一定程度的人能夠學習的機會（張北和提到接班人的條件為最好上知天文、下知地理、能言善道三個條件）；變臉雖然受到政府法令的保護，卻是經由地下傳授與破解的方式流傳出去。在第四個案例中，自衛隊的救災知識與經驗的傳承，在人員招募與聘任制度設計上，卻使得有資歷與有經驗的隊員，未獲得應有的保障。
2. 知識管理的意義
知識管理與其他一般的管理活動有所不同，主要是重點集中於知識的觀點上。因此，知識管理不應該僅侷限在將各種資訊或知識，透過科技的協助，經由創造、分類、儲存、分享、更新並為機關或員工產生實質價值的流程，或如Beckman所言，知識管理是指設法正式化組織中的經驗、知識及專門技術以創造新的能力，以提高績效、鼓勵創新，及增加顧客的價值。相反的，知識管理應強調「知識共享」，如學者吳定所言，知識管理是指機關組織系統的創發、擴散與運用組織內外有形的智慧財產，及無形的經驗智慧，以協助組織採取適當且具價值的行動。
在前述案例中，第一至第三個案例雖然偏向藝術性技能，與第四項防救災經驗與能力不盡相同。但其共通點則是，無論知識與經驗的類型為何，如果無法透過知識管理的概念，對知識資產予以有系統的保存，無論知識本身價值的多寡，都無法讓知識創造出更多的價值，如果保存的方式受到破壞時，甚至會發生知識斷層或消失的局面。知識管理的目的並不在於利用知識資產創造出更多的金錢價值，而是如何能讓知識與經驗，在獲得尊重的前提下，從最基礎的保存做起，在與該知識相關團體認可的範圍內進行有效的分享與更新，進而能利用該知識創造出更新的知識。
3. 知識的傳承
知識管理不同於「文件管理」著重在「管理」知識（即過去的知識），以收集、閱覽、參考為主；知識管理更強調能夠「活用」知識，讓知識能夠創造出更多的價值，並激發出創造力。對組織而言，建置各種具有效率與實用的知識制度或系統，僅是知識管理的第一步。如同許多書籍中所指出有系統的蒐集、擷取組織、記錄摘要、分類、綜合、取出、擴散、應用及更新各項相關知識，使需要者可隨時、隨地、隨手獲得所需要的知識，以迅速採取適當行動。因此，知識傳承的步驟應包括下列：
(1) 知識的彙集與再利用
此階段屬於文件管理，科技化扮演著相當重要的功能。由於組織內每位成員所擁有的知識與經驗，在質與量上皆有差異，故在知識的彙集上，可由類似的業務性質、目的等途徑著手，由自身相關的事務或個案開始做起，例如工作日誌、個案記錄等。知識管理的重點應在於如何推廣至全組織，並增加此類檔案的利用效能。除了建立起一套資料儲存的格式、歸檔的系統與制度外，領導者除了加強本身對業務的熟悉度，也必須不斷地跟組織成員，或不同部門主管間進行溝通與協調，才能讓不同資料皆有適當的儲存的方式，讓各種檔案能歸置到適合的位置。
例如要求組織成員在建立檔案時，依照一定的格式（時間、對象、內容、處理方式、參考法規、相關問題等），將關鍵字彙的使用予以統一，進而伺服器上建立起共享資料夾，並依照不同類型的檔案進行分類，此時，可使用全文檢索軟體增加蒐
尋資料的效率。在此階段，如何讓組織內的成員認同此理念，並願意將自己擁有的資訊提供出來，是領導者必須面對與處理的問題，其次是如何採用最符合組織特性與需求的系統，以輔助知識的彙集與利用的效率與便利性，亦同等重要。
(2) 發現問題與活用知識解決
當組織內的成員都擁有資訊共享的觀念與共識，並逐步建立起資訊儲存與使用的軟硬體設備與系統後，如何能讓這些知識再利用的推展，能夠發現新問題並解決新問題。並讓成員了解到若能真正落實知識管理，不僅對組織，也對個人的發展有助益。
案例一少林武功的傳承原則，即是知識管理中的一大障礙，即將自己所擁有的知識視為「獨門絕技」或「祖傳秘方」，想保留此智慧資產以顯示自己的獨特之處。在此狀況之下，知識的傳承必然是有如緣木求魚，組織必須透過適當管理機制的設計與建立起「知識共享」的組織文化，鼓勵成員分享所擁有的知識與經驗，唯有當組織成員先具有信任時，才願意共享知識，也才能分享知識創造的價值。
領導者必須針對實施知識管理的目的，不斷地與組織成員進行溝通與討論，讓他們能夠清楚組織實施知識管理的目的與成果，並將此目標內化為個人努力的目標，積極發展個人達成組織目的為方向。領導者可以透過營造內部知識共享的氣氛，鼓勵員工間的學習分享，由高階領導者親自參與與推動的方式（即由上而下），建立分享文化的形式，如組成讀書會、研習小組等，增加員工間的交流與互動，由組織的高階主管親自參與，與組織成員間建立起信任基礎。
此階段必須採取明確的績效評估制度，以衡量推動知識管理是否對組織的業務的貢獻，例如當成員在業務上遇到問題時，是否由知識管理系統中得到相關資訊與解決方案？組織成員是否能由知識管理系統中發現新的解決方案與訊息？顧客滿意度的增長等，換言之，評估制度應包括質與量兩面向的衡量，唯有結合知識管理與績效評估時，才能激發成員建立起分享學習的模式，並強化知識共享的廣度與深度。
4. 小結
「同一個錯誤沒有人會犯第二次。」是明碁董事長李焜耀對知識管理最大的期許。許多技藝的流失有其歷史背景，但若能透過知識管理，是否能將這些遺憾減到最低，值得深思。
因此，將知識管理概念運用到前述案例中，無論是少林寺的僧人、食神本人或精通變臉的演員，皆可以透過知識管理的概念，將個人所擁有的珍貴知識資產，有系統、有計畫的予以紀錄與保存，但要真正做到知識管理，便需要組織中的領導者扮演著推動知識共享、建立信任的重要角色。在第四個案例中，對於自衛隊的聘任制度，對經驗與知識無法延續與傳承的危機，可以透過優先續聘、延長聘期的方式，讓有經驗的隊員能夠繼續擔任救災工作，且帶領新進或資淺隊員，並逐步將各種防救災的經驗與知識，有效地儲存與分類，建立起合適的檔案系統，讓隊員能夠依照個人需要蒐尋資訊，進而利用這些資訊在工作上，甚至能夠創新更多的防救災技術與知識。人是組織最珍貴的資產，將知識管理的概念及理念應用在組織當中，當一個擁有豐富經驗與知識的員工休假、離職或退休時，在知識上的斷層會對業務的運作造成或短或長的影響。因此，必須透過一套設計良好的知識管理制度，加上組織領導者的指導與有效管理，才能讓經驗與知識的傳承更為順暢與成功。以下將針對領導與溝通進行說明：
（二）領導與溝通協調
美東時間2001年
對於朱利安尼，記者有一段生動的描述：他對我們比我們自己更有信心。在必要時展現勇氣，在適當時表現直率，正直不阿又不顯得陳腐，不眠不休，永不放棄，是真正的美國領導者，世界的市長！
1. 領導的意義
領導是一種藝術，在平常的日子裡，領導人物和普通人一樣，擁有相同的缺陷，但是在危難臨頭之際，領袖人物與生俱來的領導特質就鋒芒畢露。要成為一個成功的領導者，不需要過多的學位或頭銜，而需要靠著自身不斷的修養以及有效的領導方法，才能得到部屬的認同、信任與服從。如同彼得杜拉克（Peter Drucker）認為的確有一些人生下來就具備成為領導人的特質，但是這樣的情況只是少數而已。「領導還是一種必須經過學習的過程！」
因此，什麼才是領導呢？美國已故總統杜魯門曾說：領導是一種說服；
Fiedler認為領導意涵包括指揮、調解衝突、磋商、鼓舞忠誠、激勵士氣與達到績效等；Jacobs & Jaques將領導看成是一個集合眾志與激勵團隊士氣達到有意義目標的歷程；美軍軍隊領導（Army Leadership）手冊中定義領導為：「當著手達成任務與目的、方向，及激勵以影響他人達成任務的過程。換言之，領導是一種影響他人的行為以達成特定目標的過程，在此過程中，領導者必須使用各種方法（如激勵、協調、指揮等）以順利達成目標。
(1) 領導者的權力基礎包括：
A. 合法權(legitimate power)：領導者在組織中佔有某一職位而擁有的權力。它是佔有該職位者依組織的規章而獲致的權力，必須有其它權力的配合。
B. 獎賞權(reward power)：領導者因為能給予屬下金錢、地位、或其他獎賞而擁有之權力。它是一種最現實而能夠改變他人行為之權力。
C. 強制權(coercive power)：領導者能夠以懲罰或其他力量脅迫屬下從事某種工作的權力。強制權的使用，容易引起屬下恐懼，強制權的濫用，必然引起屬下的反感。聰明的領導者最好是將此種權力「備而不用」。
D. 知識權(expert power)：領導者因為擁有某種訊息、情報、或專業技能而擁有的權力。一般而言，知識權是個人可以無限制增長的權力，知識權的獲得，利最多，害最少，是最值得個人追求的權力。
E. 歸屬權(referent power)：領導者因為其名望，聲譽而擁有的權力。歸屬權的獲得，係源自個人獨特的行為方式與操守，亦是領導者魅力的基礎。
(2) 領導的權威的來源有三：
A. 傳統的權威：篤信某些淵源久遠的傳統神聖性，認為在此種傳統下擁有行使支配的正當性，如中國古時的帝王。
B. 超人或聖雄的權威：服從於某一位具有神聖、英雄氣慨或非凡特質的個人魅力，或其所制定的道德規範或社會秩序，如在戒嚴時期的蔣中正與蔣經國、印度的甘地。
C. 合法理性的權威：建立在法令規章的合法性，且支配者在這些法律下有發號施令的權力。
(3) 領導者的特質
A. 驅策力：領導者展現高度的努力與精力，主動的精神與進取心，對成就具有極強的渴望與堅持力。
B. 領導慾：領導者具有強烈影響與領導他人的慾望，並表現出樂於承擔責任的態度。
C. 誠實與正直：領導者藉由真誠的態度與言行上的一致，建立與部屬間的信任關係。
D. 自信：領導者須展現自信，讓部屬相信其所制定的目標與決策是正確的，並充滿信心。
E. 智力：領導者要有充分的才智針對所蒐集的資訊予以綜合與分析，並具有前瞻的視野與遠見，能夠解決問題並做出正確的決策。
F. 專業知識：領導者所擁有的專業知識，能發揮辨別真偽、掌握關鍵的功能，有助於制訂完整且周嚴的決策。
(4) 領導的類型
工作結構和人際關係是屬下評斷領導者的兩個基本向度，前重理論，後者重感情，值得強調的是：在組織中居於不同地位的領導者，在其認知能力(理智)和情感特徵(感情)兩方面的要求亦不相同，其領導類型可分為三層次：
A. 高階主管
a. 領導類型：原則
任何一個組織系統，一旦成立之後，即已注定有朝一日將會走上解組命運。一個組織系統的產品，亦有一定的生命週期。組織的高階領導者必須負責組結構及系統產品的創立、改變及消滅。
b. 認知能力：
系統觀照力(system perspective)為了要達成上述的目的，組織的高階主管必須瞭解組織系統的特質及其所處的特殊環境。他必須瞭解自身及其環境中各系統的關係，並掌握外界環境變化的訊息，隨時準備作因應工作。
c. 情感特徵：
聖雄式（charisma）高階主管與屬下間的關係不在於表現面對面的體恤和親切，而在於運用個人非凡的能力和特質來塑造個人的魅力。
B. 中層幹部
a. 領導類型：協調
中層幹部負責組織中某一部門的運作。組織中任何一部門均為系統中的一個副系統，其運作是否順暢，會影響到整個組織的功能，因此中層幹部必須了解其組織系統如何分立，如何互相補充，並發揮彼此協調的功能。b. 認知能力：
副系統觀照力(subsystem perspective)中層幹部必須對其副系統所掌管的事務瞭於懷。他必須對和其業務有關之各項問題的解決，成竹在胸，如此方能掌握住「知識權」。
c. 情感特徵：
運用人際關係的技巧，整合次級及初級的團體。為了達成上下溝通協調之任務，中層者，他必須避免他人的疑懼和排擠；對屬下，他必須具備的人際關係技巧。
C. 基層幹部
a. 領導類型：行政管理
基層幹部最主要的工作是監督基層員工去執行組織所交待的任務。
b. 認知能力：專業知識和組織原則
在執行組織所交付的任務時，基層幹部必須協調基層員工解決他們工作時所遭遇的各項實際問題。因此，他不但要熟悉其組織中的一般管理和工作規則，且要擁有豐富的專業知識。
c. 情感特徵：賞、罰的公平性
在督促基層員工執行其任務時，基層幹部是賞罰的實際施行者。不予人以賞，其效果猶如罰，罰之使用又極易引起他人之反感，因此基層幹部在使用賞罰時，必須公私分明，特別重視其公平性。
2. 領導與溝通協調
一個領導者的表現良莠，完全在於他的表達。當一位領導者在進行理念與思想溝通，他的話不僅是信賴的象徵，也是訊息傳達的主要工具。
朱利安尼<決策時刻>
演說家 Anthony Robbins 曾言：「想要進行有效的溝通，我們必須了解人們認知這個世界的不同方式，然後才能以此與人溝通。」所謂溝通係指訊息釋出人（sender），利用各種訊息釋放管道（媒體media），將訊息傳送給標的人或接收者（receiver），改變其對特定事、物認知的過程。溝通不只是單純的說話，而是一種有目的的行為、動態的過程，在溝通過程中，訊息釋出人選擇某種溝通管道或媒介，將訊息釋出，收訊者在收到訊息後，需解譯訊息的意涵，並向訊息釋出者表明已收到訊息，或針對訊息內容進行討論。因此，溝通的目的在於藉由雙方的訊息交換過程，以釐清觀念、解決問題、達成共識，甚至建立文化。在溝通過程中，干擾是難以避免，無形噪音如溝通雙方的背景、立場或情緒，有形噪音如電話鈴聲突然造成談話中斷。
9 (1) 溝通的種類
A. 由溝通的結構分類：
a. 正式溝通（formal communication）：即依據組織結構所建立的溝通系統，以確定所有成員皆了解組織的目標、政策、計畫及個人的職責，但速度較慢，且單方面溝通為其缺點。
b. 非正式溝通（informal communication）：依據組織成員間的互動關係而產生的溝通，不受組織層級的約束，成員可自行選擇溝通對象與途徑。但溝通內容易被扭曲、妨礙正式權力的行使及效力為其缺點。
B. 由溝通的管道分類
a. 下行溝通（downward communication）：組織的各級主管透過正式的指揮權責系統，將命令、任務、訊息等傳達給下級人員的過程。
b. 上行溝通（upward communication）：組織的下級人員透過正式的指揮權責系統，將意見或訊息等由下而上傳達給上級人員的過程。
c. 平行溝通（horizontal communication）：透過機關組織結構體系，平行單位間或平行人員間互相交換訊息或意見的過程。
d. 斜行溝通（diagonal communication）：組織內不同層級的單位或人員間的溝通，即不同單位職位不相當人員間的溝通。
C. 由溝通的分向分類
a. 單向溝通（one-way communication）：成員在溝通時，由一方發送訊息另一方接受訊息，訊息接收者並不將訊息回饋給釋出人。
b. 雙向溝通（two-way communication）：成員進行溝通時，雙方彼此互發訊息，並立即對接收到的訊息採取回應行動。
(2)溝通的原則包括：
A. 準確性
準確是基本的原則和要求，在溝通中，只有當所使用的語言和方式能為對方理解時，溝通也才有效。但是在實際操作中，由於接收者對發送者的訊息未必能完全理解，因此，訊息發送者應該將訊息加以綜合，並以容易理解的模式來表述。換言之，發送者必須具有較強的的語言表達能力，並熟悉部屬、同級和上級所用的語言，才能克服溝透過程中的各種障礙。
B. 逐層
在展開縱向的上下溝通時，應盡量遵循本原則。上行溝通是指下屬依照規定向上級提出正式書面或口頭報告；下行溝通則是上級人員以命令方式傳達公司所決定的政策、計畫及規定等訊息傳達給下級人員。無論在上行或下行溝通中，為避免干預過多而造成訊息歪曲、誤解或冷淡處理，必須讓主管人員居於訊息交換的中心，鼓勵不同層級的主管或部屬將意見提出，並減少越級溝通或發號施令的情況。
C. 及時性
無論是上行提供訊息、下行傳達訊息或橫向部門溝通訊息，皆必須掌握時效性，及時反應與回饋，一則失去時效性的訊息，不僅影響效果、無法發揮作用，甚至會因過時的訊息而導致錯誤的決策。
D. 真實性
無論是何種訊息傳達方式（上行、下行或橫向溝通），所傳達的訊息亦須準確無誤，不應被誤解或片面理解。
E. 完整性
