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國教輔導團閱讀專書《從A到A+》是一本相當值得閱讀的專書,雖然感覺好像是為了企業主管而寫的,但對於身為輔導員的我們在組織與規劃領域相關活動時,也會有相同的經歷,如何讓我們的推動業務能更上層樓,相信是我們閱讀時所應了解與思考的方向,對吧?

■本書簡介:

本書作者與他的研究團隊,繼《基業長青》之後,花費五年的時間,篩選財星五百大企業,並且訂定嚴格的篩選標準,從中一步一步地找出符合「從優秀到卓越」企業的標準﹔在這些脫穎而出的企業當中,團隊成員經過激烈的辯論與討論,試圖找出這些「從優秀到卓越」公司的共同特質,並解開這些卓越企業能保持卓越的成功秘訣。也許你並不想要追求卓越,但是本書所研究出來的法則與方法,卻直得應用在生涯之中,也是絕對值得學習與閱讀!!

■本書大綱:

第一章:「優秀」是「卓越」之敵

在首章之中,作者闡述研究團隊為何探討從「優秀到卓越」以及如何訂定嚴格的篩選標準,選出研究的企業。而這些研究,所要找出的,即是如何從「優秀」躍升到「卓越」的不變法則。


第二章:第五級領導

所謂的第五級領導人,所包含的特質具有二元性質-擁有謙沖為懷的個性以及對專業的堅持,他們在組織中並不像書中的對照公司的領導人一般耀眼,他們堅持這兩項二元特質,在組織之中默默耕耘、領導,他們所作的一切努力,都是為了追求企業的卓越,而非個人利益。


第三章:先找對人,再決定要做什麼

一旦企業出現了第五級領導人,他會先決定要找的人,然後把這些適合的人選,放在對的位子上,相對於研究對照公司,第四級領導人所作的卻是先決定巴士往哪開,再找對的人,這樣的做法,往往會讓巴士開的緩慢。


第四章:面對殘酷的事實,但不絕對喪失信心

在企業當中,一旦領導人不了解現實殘酷的現狀,那麼將會把企業帶領至錯的方向,第五級領導人通常會很誠實的面對現狀的殘酷、事實,但是他們卻會有著史托克戴爾的弔詭的精神─身處絕望的處境,但是卻相信自己會成功。


第五章:刺蝟原則

所謂的刺蝟原則,指的是以三個圓圈為基礎的原則─對什麼樣的事業充滿熱情,在哪方面能達到世界頂尖的水準,經濟引擎以什麼來驅動。企業在轉型初期,一定要釐清自己的刺蝟原則,並堅守這三個圓圈的範圍,並以這三個圓圈作基礎,適當的使用資源。


第六章:強調紀律的文化

卓越的企業,通常能夠建立起強調紀律的文化,在先找對人的前提之下,組織並不需要花費甚多時間管理員工,而需要管理的,是制度。若有紀律的員工,在輔以有系統的制度、強調紀律的文化,企業就能進行有紀律的行動。而卓越企業的紀律文化,乃是堅守刺蝟原則的三個圓圈。


第七章:以科技為加速器

當在「從優秀到卓越」的企業之中,他們對於科技的著墨甚少,但這並不代表科技不重要,而是表示科技對於企業發展來說,只不過是個輔助工具,但是重要性並不是在前幾項,若企業有著紀律的員工與文化,那們以科技作為加

速器,將會有著紀律的行動。


第八章:飛輪與命運環路

「從優秀到卓越」的公司,轉型之初,在第五級領導人以及放對位子的員工的基礎之下,在面對殘酷現實但努力不懈的情況之下,摸索本身的刺蝟原則三圓圈,厚植實力,然後藉由強調規律的文化以及科技加速器,突飛猛進。這一連串的企業活動,就好像飛輪般似的,一圈又一圈的累積動能,直到時機到了,便釋放動能。反觀對照公司的飛輪循環,就像是逆轉的命運環路一般。


第九章:從優秀到卓越再到基業長青

在進行「從優秀到卓越」的研究時,是當作《基業長青》不存在的,但是,現在,做完從「優秀到卓越」的研究後,再回頭來看看《基業長青》與其之間的關聯。利用《基業長青》書中的觀念-造鐘而非報時、兼容並蓄之美、核心意識形態、保存核心/刺激進步,與「從優秀到卓越」的飛輪步驟結合,而真正的達到永續經營的卓越企業。

各位教師夥伴們,你們準備好邁向卓越之路了嗎?




 
 
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  1. 我的深刻感想

    之前看完此書的重要感想:
    把「對的人」把在「對」的位置

    [回覆] 小游 迴響於 02 五月, 2005 19:51

  2. 因為優秀所以無法卓越?

    A到A+路較近?還是B到A+更容易?以前一直以為A到A+是理所當然的,九年一貫之後,才發現原來的優秀老師要突破舊有的習慣,放棄長期累積的資源,是如此困難!一個已經優秀的老師,還需要改變以追求卓越嗎?改變之後會不會連原先的優秀都失去了?這些顧慮使他們失去改變的動機,也失去卓越的可能!

    [回覆] bell5 迴響於 04 五月, 2005 13:56