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在這個變遷的世代,教育改革造成教職工作同仁的恐慌,這是危機也是轉機,如何面對、調適與自我成長將是相當重要的課題,聯強國際執行長的例子或許大家可以參考看看。

採訪-張戌誼‧卜繁裕 撰文-卜繁裕

轉載自 2004年6月 e天下雜誌

「聯強國際」已成為大街小巷的品牌,這個品牌的舵手聯強國際總裁兼執行長杜書伍,這幾年來也跟著不斷地成長。

杜書伍大學主修的雖是資訊,卻因先一步看到資訊科技在商務方面的應用發展,選擇加修企管課程。

站在更高的地方思索未來,靠的是他理性的左腦。秉持「燃燒自己,照亮別人」精神開設「酒精燈唱片行」,則是杜書伍大學時期的右腦傑作。將每張唱片賺到的一元(12元買進,13元賣出),奉獻給慈善機構,這樣的義舉不但上了地方新聞,還蒙故總統蔣經國先生特地前往巡視。

杜書伍一路走來,如何成為知名的成功CEO?且聽聽左右腦平衡發展的杜書伍怎麼說。

我在1976年9月到神通電腦擔任研發工程師。當時,我跟自己說,既然學的是科技,就該要在實務工作上好好歷練。

於是,我從研發工程師展開職場生涯。本來打算在研發方面鑽研兩年,再轉往行銷部門歷練,結果因為內部人事流動,我在 9個月後就同時接下行銷工作。

在那個年代,科技公司的分工並不像現在這麼細緻。雖然擔任行銷工作,仍需要進行技術研究。因此,有好長一段時間,我白天要拜訪客戶、一邊研發技術,晚上還得準備次日的課程教案,每天都非常忙碌。同時身兼研發和行銷雙重身分的生活維持了一年半後,我才從研發工程師的身分抽離,專心做行銷。

職場前10年都在練功

1980年起,我擔任聯通電子總經理。當時的台灣環境已經起飛,而我們所處的高科技產業更是走潮流尖端。當我領導的行銷業務單位有獨當一面的能力時,我也發現另外一個隱憂:後勤的行政部門沒能快步跟上。這樣的落差對公司的發展是個危機,於是,我在1984年主動跟苗先生(苗豐強)要求前往總管理處服務(擔任神通集團副總經理)。

一年後,我回到聯通電子,並在1988年任職神通集團與萊克士集團(Lex Services)合資成立的聯強國際,專心經營流通事業。從聯通電子到聯強國際這個改變,讓我邁向職業生涯的另一個高峰。

我職場的前10年都在練功,工作調整也只有2次較大的轉變:一次是從研發轉行銷,一次從行銷轉行政管理。即便是1985年起的專業經理人生涯,初期也還是在做基礎的扎根。

印象深刻的挫折,應該是1982年的電玩掃蕩吧!當時,台灣正流行例如小精靈之類的大型電動玩具機台,同時也造成一些像逃學、偷竊等社會問題。

在政府一聲令下,全台同步查禁。當時我負責的聯通電子也是代理電玩機台IC的公司之一,因為這波查禁,讓公司業績從單月1,800萬跌到100多萬。

外在挫折固然讓我低落,更惱人的是,當時因為景氣太好,讓業務員忘記如何行銷;等到景氣反轉了,他們已失去求生本能。我試著鼓勵大家從頭來,但效果有限,因此流失不少業務同仁。

為「豬隻」,3天睡2小時

記得我剛進公司一個月,有一天總經理跟我說,有個「豬隻拍賣系統」程式需緊急處理,要我第二天告訴他能不能接手進行。我花一個晚上把程式完成,加上3天測試和除錯。在這3天裡,我只睡了二小時。對於這個案子,我相當得意。

我覺得,學習其實不是等待別人給你歷練機會,而是應該在工作過程中就先多學、多了解別人做什麼,這樣會加速自己的學習曲線。火候夠了,自然就會進行工作調整、職務晉升。

機會不是爭取來的,而是在工作歷程裡面隨著自己的能力逐步提升而「浮」出來。「爭取」是主動掠奪資源,但是「浮」則是一種水到渠成的心安理得。

當你學習用更高的的眼界去看事情的時候,主管自然也會用不同的態度與你應對。如果能夠很自然地站在總經理的角色去思考,那就一定會發現自己的不足,而更去了解。我是用這樣的態度模擬了20年的CEO,最後就真的變成CEO了!




 
 
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