26 四月, 2007 22:41
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這本書主要是透過生命故事的研究方式，何小姐訪談了十一位中學教師，請他們敘說自教改實施以來對其教學工作所形成的影響，以及他們如何看待教改政策。由於書裡受訪的老師所描述的也的確讓我感同身受，很快就把這本書看完。其中，我們可以不斷讀到2000年教改實施以來，香港教師的工作壓力已經大到令他們難以忍受，而至06年止，已有11位教師為此而自殺，部分老師甚至選擇離開所愛的教育工作。
讀完這本書，也不禁讓我回想起2003年12月，我曾隨同胖胖等共五名老師一起去香港參觀他們小學的資訊教育。其中，位於元朗的「惠群小學」最令我印象深刻，這所全校有兩百六十多名學生，被稱為「村校」，當時正面臨著學校生存保衛戰的危機。對在台灣的我們，或許會很訝異：兩百多個學生的學校怎麼有可能會被廢校？可這種事就發生在香港！記得我們一行人進到校長室後，該校的鍾本立校長特地拿出蒐集剪報給我們看，並以「處變不驚」四字勉勵該校所有的老師，那種感動實難以言喻。但惠群小學校最終仍逃不過廢校的命運，只是鍾校長的身影至今仍令我難忘----直覺，他真的是一位好校長。
而在面對源源不絕的教改政策，何小姐的研究指出了幾位教師口中的「好校長」，表現出下列的共通之處（108-109）：
一、為改革擬定優次，按照校情有選擇性地落實改革措施；
二、為教師擬定合理的、循序漸進的要求；
三、建構學習型的組織文化，給予教師充足時間作調整；
四、與校內其他行政人員同工，直接投入、參與改革工作；
五、帶領學校尋找願景和發展方向，擁有在需要時對改革措施說「不」的勇氣。
何玉芬認為：「若校長能為教師預備合適改革的土壤，使教師感到被信任、賦權、有能力去啟動改革的因子，真正的學校改革才有希望。校長可以幫助教師、學校成長和發展，但對另一些老師來說，校長是噩夢的根源」...（114）：
學校行政高層（特別是校長）以其權勢「欺凌」教師的例子屢見不鮮，在部分CEO型校長手上，教改是用來壓迫教師、學生，以爭取學校或他們自己表現的本錢。那是可悲的現實，更叫人嘆息的是在香港教育體系中，絕大部分校長都由基層教師「出身」，是他們已拋棄昔日曾持守的人本精神，還是權位真的能叫人的思想、信念改變？
CEO型校長，或者把校長當成是學校的CEO，對一向師法企業經營、並視為之領導理論泉源的台灣教育行政體制來說，有這類型的校長嗎？而這一類型的校長又會為學校教育生態帶來何種衝擊、為教育改革呈現哪些風貌？其所為學校帶來的，真的是教育嗎？這些問題，在何玉芬的書中並未有更進一步的探討，但提供我們思考校長與教改遭遇時，如何帶領老師迎向這波巨浪時的一個思考點。
看到陌生的單字，去查了一下奇摩知識：
一般來講，CEO的主要職責有三方面：①對公司所有重大事務和人事任免進行決策，決策後，權力就下放給具體主管，CEO具體干預的較少；②營造一種促使員工願意為公司服務的企業文化；③把公司的整體形象推銷出去。
台灣校長的難處在於：他們並沒有人事權﹝不知道是好是壞﹞，也因此決策有時很難推行，不管是好的或壞的。
針對第五點，我質疑以宜蘭縣現今的校長遴選制度，會有這樣的校長嗎？